Analisis SWOT
Kajian Komprehensif Berdasarkan Referensi Kredibel
Alihkan ke: Kepemimpinan.
Abstrak
Artikel ini mengkaji secara komprehensif konsep,
struktur, dan implementasi Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) sebagai fondasi dalam perencanaan strategis dan
pengambilan keputusan organisasi. Sebagai salah satu alat analisis strategis
yang paling luas digunakan, SWOT menawarkan pendekatan sistematis untuk
mengevaluasi faktor internal dan eksternal yang memengaruhi arah dan
keberlangsungan suatu organisasi. Artikel ini membahas pengertian dasar,
sejarah perkembangan, unsur-unsur utama, serta prosedur pelaksanaan analisis
SWOT. Selanjutnya, disorot pula fleksibilitas penerapannya dalam berbagai
sektor seperti bisnis, pemerintahan, pendidikan, dan pengembangan individu.
Analisis terhadap kelebihan dan keterbatasan SWOT menunjukkan pentingnya
pendekatan kritis dan integratif, khususnya melalui kombinasi dengan metode
strategis lain seperti PESTEL, Porter’s Five Forces, Balanced Scorecard, dan
Matriks TOWS. Studi kasus dari Starbucks Corporation dan Universitas Gadjah
Mada mengilustrasikan praktik SWOT dalam konteks nyata, sementara bagian akhir
artikel memberikan rekomendasi strategis untuk meningkatkan efektivitas
implementasinya. Dengan demikian, SWOT diposisikan tidak hanya sebagai alat
reflektif, tetapi juga sebagai instrumen strategis yang aplikatif dan dinamis.
Kata Kunci: Analisis SWOT, perencanaan strategis, pengambilan
keputusan, strategi organisasi, lingkungan internal-eksternal, integrasi
metode, Matriks TOWS, Balanced Scorecard.
PEMBAHASAN
Kajian Komprehensif Berdasarkan Referensi Kredibel
1.
Pendahuluan
Dalam lingkungan
organisasi yang semakin kompleks dan kompetitif, perencanaan strategis menjadi
landasan penting bagi keberlangsungan dan pertumbuhan institusi, baik di sektor
bisnis, pemerintahan, pendidikan, maupun organisasi sosial. Perencanaan strategis
berperan sebagai proses sistematis dalam merumuskan tujuan jangka panjang dan
menentukan arah organisasi melalui analisis terhadap lingkungan internal maupun
eksternal yang memengaruhi kinerjanya.¹ Dalam konteks ini, Analisis
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) muncul
sebagai salah satu metode yang paling dikenal dan banyak digunakan untuk
merumuskan strategi berdasarkan pemetaan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan
internal serta peluang dan ancaman eksternal.
Analisis SWOT
pertama kali diperkenalkan secara formal oleh Albert S. Humphrey pada tahun
1960-an melalui proyek riset strategis di Stanford Research Institute yang
bertujuan membantu perusahaan-perusahaan besar di Amerika Serikat menyusun
perencanaan jangka panjang.² Sejak saat itu, SWOT berkembang menjadi alat
diagnosis strategis yang bersifat universal dan fleksibel, karena dapat
diterapkan di berbagai bidang dan skala organisasi. Kekuatan utama metode ini
terletak pada kesederhanaannya dalam menyusun kerangka berpikir yang analitis
namun mudah dipahami oleh semua tingkatan manajemen.³
Namun demikian, di
balik kesederhanaannya, Analisis SWOT tetap menuntut ketelitian konseptual
dalam mengidentifikasi faktor-faktor relevan secara obyektif, serta
keterampilan dalam mengintegrasikan hasil analisis menjadi strategi yang
implementatif. SWOT bukan hanya alat klasifikasi, melainkan sarana refleksi
strategis yang menghubungkan posisi internal organisasi dengan kondisi
eksternal yang dinamis.⁴ Oleh karena itu, pemahaman mendalam terhadap prinsip-prinsip
SWOT dan penggunaannya dalam konteks nyata menjadi kunci penting bagi
organisasi dalam mengambil keputusan yang berbasis data dan pertimbangan
strategis.
Artikel ini
bertujuan untuk memberikan kajian komprehensif mengenai konsep, sejarah, struktur,
hingga implementasi Analisis SWOT sebagai fondasi dalam perencanaan strategis
organisasi. Melalui pendekatan teoritis dan aplikatif, pembaca diharapkan mampu
memahami secara menyeluruh bagaimana SWOT berkontribusi terhadap efektivitas
pengambilan keputusan dan perumusan kebijakan yang adaptif di tengah tantangan
global yang terus berubah.
Footnotes
[1]
Fred R. David dan Forest R. David, Strategic Management: A
Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 18th ed. (Harlow:
Pearson Education, 2021), 35.
[2]
Albert S. Humphrey, “SWOT Analysis for Management Consulting,” SRI
Alumni Newsletter (Stanford Research Institute, 2005), 7.
[3]
Gerry Johnson, Richard Whittington, dan Kevan Scholes, Exploring
Strategy: Text and Cases, 12th ed. (Harlow: Pearson Education, 2020),
98–100.
[4]
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, dan Joseph Lampel, Strategy
Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, 2nd ed.
(New York: Simon and Schuster, 2020), 114–116.
2.
Pengertian dan
Sejarah Perkembangan Analisis SWOT
2.1.
Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT
merupakan sebuah metode sistematis yang digunakan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi empat dimensi utama dalam lingkungan strategis
organisasi, yakni kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang (opportunities),
dan ancaman (threats). Metode ini berfungsi
sebagai alat bantu dalam proses perumusan strategi dengan cara menghubungkan
kondisi internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) dengan dinamika eksternal
yang dihadapi (peluang dan ancaman).¹
Secara umum, kekuatan
merujuk pada keunggulan internal organisasi yang memberikan nilai tambah dan
keunggulan kompetitif. Sebaliknya, kelemahan adalah keterbatasan
internal yang dapat menghambat pencapaian tujuan. Sementara itu, peluang
mencakup segala kondisi eksternal yang berpotensi meningkatkan kinerja dan
pertumbuhan organisasi, sedangkan ancaman merupakan tantangan
dari luar yang dapat membahayakan stabilitas atau perkembangan organisasi.²
Dengan demikian, analisis SWOT menjadi kerangka konseptual yang sangat berguna
dalam mengarahkan keputusan strategis berdasarkan refleksi atas kondisi nyata
organisasi.
Dalam praktiknya,
metode SWOT tidak hanya digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar, tetapi juga
diterapkan oleh lembaga pemerintah, institusi pendidikan, organisasi nirlaba,
dan bahkan dalam konteks pengembangan pribadi.³ Fleksibilitas ini menjadikan
SWOT sebagai salah satu pendekatan yang paling populer dalam perencanaan
strategis di berbagai sektor.
2.2.
Sejarah Perkembangan Konsep SWOT
Konsep dasar dari
Analisis SWOT berakar pada pendekatan diagnostik dalam ilmu manajemen yang
berkembang pada paruh kedua abad ke-20. Meskipun tidak ada satu pendiri tunggal
yang secara definitif diakui, metode ini secara luas dikaitkan dengan Albert
S. Humphrey, seorang peneliti di Stanford Research Institute
(SRI), California, yang memimpin proyek perencanaan korporat bernama “Long
Range Planning” pada akhir 1960-an dan awal 1970-an.⁴ Proyek ini melibatkan
analisis terhadap data dari 500 perusahaan Fortune 500 dan bertujuan untuk
mencari pendekatan perencanaan strategis yang lebih sistematis, realistis, dan
aplikatif. Dari sinilah kerangka SWOT mulai terbentuk, yang awalnya dikenal
dengan nama SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat), sebelum akhirnya
disempurnakan menjadi SWOT.⁵
Seiring waktu, SWOT
menjadi bagian penting dari teori dan praktik manajemen strategis modern.
Pengaruhnya diperluas oleh literatur-literatur utama dalam bidang strategi
bisnis, seperti karya Michael Porter, yang meskipun
tidak langsung menggunakan istilah SWOT, namun memperkuat pentingnya analisis
lingkungan industri dan keunggulan bersaing sebagai bagian dari formulasi
strategi.⁶
Kini, SWOT tidak
hanya berfungsi sebagai alat analisis statis, tetapi juga telah berkembang
menjadi bagian dari pendekatan yang lebih dinamis, termasuk dalam konteks
perencanaan partisipatif, manajemen risiko, dan pengambilan keputusan berbasis
bukti. Evolusi ini menunjukkan bahwa SWOT bukan hanya instrumen teoritis,
melainkan juga sarana strategis yang hidup dan relevan dalam menghadapi
kompleksitas zaman.
Footnotes
[1]
Fred R. David dan Forest R. David, Strategic Management: A
Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 18th ed. (Harlow:
Pearson Education, 2021), 101.
[2]
Gerry Johnson, Richard Whittington, dan Kevan Scholes, Exploring
Strategy: Text and Cases, 12th ed. (Harlow: Pearson Education, 2020),
108–110.
[3]
George Stonehouse et al., Strategic Planning: Strategy Formulation
and Implementation (London: Routledge, 2004), 45–47.
[4]
Albert S. Humphrey, “SWOT Analysis for Management Consulting,” SRI
Alumni Newsletter (Stanford Research Institute, 2005), 7.
[5]
Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis,” Long
Range Planning 15, no. 2 (1982): 54–66.
[6]
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), 3–7.
3.
Unsur-Unsur dalam
Analisis SWOT
Analisis SWOT
terdiri dari empat unsur utama, yaitu Strengths (Kekuatan), Weaknesses
(Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threats
(Ancaman). Keempat unsur ini diklasifikasikan ke dalam dua kategori besar:
faktor internal
(kekuatan dan kelemahan) serta faktor eksternal (peluang dan
ancaman).¹ Pemahaman yang tepat terhadap masing-masing unsur menjadi kunci bagi
organisasi dalam merumuskan strategi yang relevan, realistis, dan responsif
terhadap tantangan lingkungan.
3.1.
Strengths (Kekuatan)
Kekuatan
merupakan faktor internal positif yang dimiliki oleh organisasi dan memberikan
keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaing.² Kekuatan dapat berupa aset
berwujud seperti sumber daya keuangan, teknologi, dan infrastruktur, maupun
tidak berwujud seperti reputasi merek, budaya organisasi, inovasi, serta
kualitas kepemimpinan.³ Identifikasi kekuatan membantu organisasi memahami
modal strategis yang dapat dimanfaatkan untuk meraih peluang eksternal.
Misalnya, perusahaan
teknologi seperti Apple Inc. memiliki kekuatan dalam hal desain produk,
loyalitas pelanggan, serta kemampuan inovasi yang berkelanjutan.⁴ Dalam konteks
pendidikan, sekolah unggulan dapat memiliki kekuatan berupa kualitas tenaga
pendidik, kurikulum yang inovatif, atau jaringan kemitraan internasional.
3.2.
Weaknesses (Kelemahan)
Kelemahan
mencerminkan keterbatasan internal yang dapat menghambat pencapaian tujuan
strategis organisasi.⁵ Seperti halnya kekuatan, kelemahan dapat berupa sumber
daya yang terbatas, struktur organisasi yang kaku, kurangnya inovasi, atau
sistem informasi yang usang. Mengenali kelemahan secara jujur merupakan langkah
penting untuk melakukan perbaikan dan menghindari pengambilan keputusan yang
keliru.
Kelemahan tidak
selalu bersifat permanen, melainkan dapat diperbaiki melalui restrukturisasi,
pelatihan, atau investasi sumber daya.⁶ Sebagai contoh, organisasi yang lamban
dalam mengadopsi teknologi digital dapat memperbaiki kelemahan tersebut dengan
menerapkan sistem informasi manajemen terkini.
3.3.
Opportunities (Peluang)
Peluang
adalah kondisi eksternal yang bersifat menguntungkan dan dapat dimanfaatkan
untuk mendukung pertumbuhan dan keberlanjutan organisasi.⁷ Peluang bisa muncul
dari perubahan tren pasar, perkembangan teknologi baru, kebijakan pemerintah
yang mendukung, atau kekosongan di segmen pasar tertentu.
Kemampuan organisasi
dalam mengidentifikasi dan merespons peluang dengan cepat menentukan sejauh
mana keunggulan kompetitif dapat dikembangkan.⁸ Sebagai contoh, peningkatan
kesadaran masyarakat terhadap produk ramah lingkungan dapat menjadi peluang
bagi perusahaan yang berfokus pada sustainability dan produk hijau.
3.4.
Threats (Ancaman)
Ancaman
adalah faktor eksternal yang berpotensi mengganggu stabilitas, kinerja, atau
eksistensi organisasi.⁹ Ancaman dapat berasal dari kompetitor baru, perubahan
regulasi, krisis ekonomi, disrupsi teknologi, atau bencana alam. Kemampuan
organisasi dalam mengantisipasi ancaman melalui strategi mitigasi risiko sangat
menentukan ketahanan strategisnya.
Contohnya,
pergeseran preferensi konsumen dari produk konvensional ke layanan digital
dapat menjadi ancaman bagi bisnis ritel tradisional yang belum bertransformasi
secara digital. Ancaman tidak dapat dihilangkan sepenuhnya, namun dapat
dikurangi dampaknya melalui strategi adaptif dan inovatif.¹⁰
Dengan memahami
keempat unsur SWOT secara mendalam, organisasi dapat menyusun strategi
integratif yang menggabungkan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang, memperbaiki kelemahan agar tidak terkena dampak ancaman, serta secara
proaktif menciptakan daya saing yang berkelanjutan di tengah dinamika eksternal
yang terus berubah.
Footnotes
[1]
Fred R. David dan Forest R. David, Strategic Management: A
Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 18th ed. (Harlow:
Pearson Education, 2021), 104.
[2]
Gerry Johnson, Richard Whittington, dan Kevan Scholes, Exploring
Strategy: Text and Cases, 12th ed. (Harlow: Pearson Education, 2020), 113.
[3]
George Stonehouse et al., Strategic Planning: Strategy Formulation
and Implementation (London: Routledge, 2004), 50.
[4]
Philip Kotler dan Kevin Lane Keller, Marketing Management,
15th ed. (Harlow: Pearson Education, 2016), 87–88.
[5]
Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 10th ed.
(Hoboken: Wiley, 2019), 147.
[6]
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, dan Joseph Lampel, Strategy
Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, 2nd ed.
(New York: Simon and Schuster, 2020), 126–127.
[7]
Johnson, Whittington, dan Scholes, Exploring Strategy, 115.
[8]
David dan David, Strategic Management, 106.
[9]
Grant, Contemporary Strategy Analysis, 150.
[10]
Kotler dan Keller, Marketing Management, 91.
4.
Prosedur dan Tahapan
Pelaksanaan Analisis SWOT
Pelaksanaan Analisis
SWOT tidak sekadar menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
secara terpisah, tetapi merupakan suatu proses analitik yang memerlukan
pemahaman mendalam terhadap konteks organisasi. Prosedur ini idealnya
dilaksanakan secara partisipatif, sistematis, dan berbasis data agar
menghasilkan rumusan strategi yang akurat dan operasional.¹
4.1.
Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal
Tahap awal dalam
pelaksanaan SWOT adalah melakukan identifikasi menyeluruh terhadap faktor-faktor
internal (strengths dan weaknesses) dan faktor-faktor
eksternal (opportunities dan threats). Analisis internal
mencakup audit terhadap sumber daya organisasi, kompetensi inti, budaya kerja,
struktur manajerial, serta proses operasional.² Sementara itu, analisis
eksternal dilakukan dengan mengamati kondisi pasar, perkembangan teknologi,
peraturan pemerintah, dinamika sosial-politik, serta posisi pesaing.³
Metode yang
digunakan dalam identifikasi dapat mencakup analisis lingkungan internal,
wawancara dengan pemangku kepentingan, survei karyawan atau pelanggan, serta
kajian dokumen dan laporan kinerja. Untuk analisis eksternal, pendekatan
seperti PESTEL (Political, Economic, Social,
Technological, Environmental, Legal) sering digunakan sebagai
pelengkap untuk mengidentifikasi variabel makro yang relevan.⁴
4.2.
Penyusunan Matriks SWOT
Setelah proses identifikasi faktor internal dan
eksternal selesai dilakukan, langkah selanjutnya adalah menyusun Matriks
SWOT, yaitu pengorganisasian keempat unsur SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, dan Threats) ke dalam pola analitis yang memfasilitasi perumusan
strategi. Matriks ini mengintegrasikan setiap kategori SWOT melalui kombinasi
dua dimensi: internal (Strengths dan Weaknesses) dan eksternal (Opportunities
dan Threats).
Empat kombinasi utama dalam Matriks SWOT, yang
masing-masing menghasilkan jenis strategi tertentu, dapat dijelaskan sebagai
berikut:
·
Strategi SO (Strengths–Opportunities):
Fokus pada
pemanfaatan kekuatan internal untuk meraih dan mengoptimalkan peluang
eksternal.
Strategi ini
bersifat agresif dan cocok diterapkan pada organisasi yang memiliki posisi kompetitif
kuat dan berada dalam lingkungan eksternal yang kondusif.
·
Strategi WO (Weaknesses–Opportunities):
Bertujuan
untuk mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang yang tersedia di
luar organisasi.
Strategi ini
biasanya diambil oleh organisasi yang memiliki kekurangan tertentu, namun
menghadapi peluang pasar atau dukungan eksternal yang signifikan.
·
Strategi ST (Strengths–Threats):
Memanfaatkan
kekuatan internal organisasi untuk mengurangi atau menetralisasi dampak ancaman
eksternal.
Strategi ini
sering diterapkan ketika organisasi memiliki sumber daya dan kapabilitas kuat,
namun menghadapi tantangan besar dari lingkungan, seperti kompetitor baru atau
perubahan regulasi.
·
Strategi WT (Weaknesses–Threats):
Strategi
defensif yang difokuskan pada upaya meminimalkan kelemahan dan menghindari
dampak negatif dari ancaman.
Cocok bagi
organisasi dalam kondisi krisis atau rawan tekanan lingkungan, dan dapat berupa
strategi konsolidasi, pengurangan biaya, merger, atau reposisi.
Dengan menyusun Matriks SWOT dalam kerangka seperti
ini, organisasi dapat menyusun strategi yang tidak hanya berdasarkan
analisis terpisah antar elemen, tetapi melalui sintesis strategis
yang menyatukan dimensi internal dan eksternal secara terpadu. Proses ini
merupakan inti dari perencanaan strategis yang responsif, realistis, dan
berorientasi masa depan.
4.3.
Perumusan Strategi Berdasarkan Matriks SWOT
Proses analisis SWOT
memuncak pada tahap formulasi strategi berdasarkan kombinasi kuadran berikut:
1)
Strategi SO (Strengths–Opportunities)
Merupakan strategi agresif, yaitu memanfaatkan
kekuatan internal untuk menangkap peluang eksternal. Strategi ini cocok bagi
organisasi yang berada dalam posisi unggul dan ingin memperluas pengaruhnya.⁶
2)
Strategi WO
(Weaknesses–Opportunities)
Strategi ini bertujuan memanfaatkan peluang
eksternal untuk mengatasi kelemahan internal. Misalnya, organisasi yang
memiliki kelemahan SDM dapat memanfaatkan peluang pelatihan bersubsidi dari
pemerintah.⁷
3)
Strategi ST
(Strengths–Threats)
Strategi ini digunakan untuk memanfaatkan
kekuatan guna mengurangi atau menghindari dampak ancaman eksternal. Cocok
diterapkan saat organisasi kuat tetapi menghadapi risiko pasar atau regulasi.⁸
4)
Strategi WT
(Weaknesses–Threats)
Strategi ini bersifat defensif, dirancang untuk
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Biasanya digunakan dalam
kondisi krisis, misalnya dengan melakukan efisiensi, aliansi strategis, atau
reposisi pasar.⁹
4.4.
Validasi dan Pengambilan Keputusan
Setelah strategi
dirumuskan, penting untuk melakukan validasi melalui diskusi kelompok,
simulasi strategi, atau uji kelayakan finansial dan operasional.
Selain itu, proses SWOT perlu dilakukan secara siklus agar responsif terhadap
dinamika yang terus berubah.¹⁰ SWOT bukan analisis satu kali, tetapi bagian
dari proses perencanaan strategis yang berkelanjutan dan adaptif.
Footnotes
[1]
Fred R. David dan Forest R. David, Strategic Management: A
Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 18th ed. (Harlow:
Pearson Education, 2021), 110.
[2]
Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 10th ed.
(Hoboken: Wiley, 2019), 149–150.
[3]
Gerry Johnson, Richard Whittington, dan Kevan Scholes, Exploring
Strategy: Text and Cases, 12th ed. (Harlow: Pearson Education, 2020), 120.
[4]
George Stonehouse et al., Strategic Planning: Strategy Formulation
and Implementation (London: Routledge, 2004), 63–65.
[5]
Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis,” Long
Range Planning 15, no. 2 (1982): 54–66.
[6]
David dan David, Strategic Management, 111.
[7]
Johnson, Whittington, dan Scholes, Exploring Strategy, 122.
[8]
Grant, Contemporary Strategy Analysis, 152.
[9]
Philip Kotler dan Kevin Lane Keller, Marketing Management,
15th ed. (Harlow: Pearson Education, 2016), 97.
[10]
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, dan Joseph Lampel, Strategy
Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, 2nd ed.
(New York: Simon and Schuster, 2020), 135–136.
5.
Aplikasi Analisis
SWOT dalam Berbagai Konteks
Analisis SWOT
dikenal karena fleksibilitas dan skalabilitasnya,
sehingga dapat diterapkan secara luas dalam berbagai sektor organisasi. Keempat
unsurnya yang bersifat universal memungkinkan metode ini diadaptasi tidak hanya
di dunia bisnis, tetapi juga dalam konteks pemerintahan, pendidikan, organisasi
nirlaba, bahkan pengembangan pribadi.¹ Penerapannya yang luas ini menjadikan
SWOT sebagai alat manajemen strategis yang tidak terbatas pada ukuran atau
jenis institusi.
5.1.
Dunia Bisnis dan Korporasi
Dalam dunia
korporasi, Analisis SWOT telah menjadi alat pokok dalam penyusunan rencana
bisnis, evaluasi proyek investasi, manajemen perubahan, dan pengembangan produk
baru.² Misalnya, perusahaan teknologi seperti Microsoft dan Google menggunakan
SWOT untuk mengevaluasi kapabilitas internal mereka—seperti sumber daya manusia
dan infrastruktur TI—serta memetakan peluang dalam tren kecerdasan buatan dan
ancaman dari kompetitor global.
SWOT membantu
perusahaan dalam memahami posisi kompetitif mereka dan merancang strategi
berdasarkan kondisi pasar yang dinamis.³ Melalui analisis ini, perusahaan dapat
memilih strategi ekspansi, diversifikasi, atau reposisi produk secara lebih
terarah.
5.2.
Sektor Pemerintahan dan Lembaga Publik
Pemerintah dan
lembaga publik juga memanfaatkan SWOT dalam proses perencanaan pembangunan,
reformasi birokrasi, hingga evaluasi kebijakan publik.⁴ Dalam konteks ini,
kekuatan dapat berupa stabilitas institusional atau legalitas regulatif,
sementara kelemahan dapat berupa keterbatasan anggaran atau birokrasi yang
lamban.
Peluang seringkali
datang dari perubahan politik global, dukungan donor internasional, atau
partisipasi masyarakat. Ancaman bisa berupa krisis ekonomi, ketidakpercayaan
publik, atau konflik horizontal. SWOT digunakan untuk menyusun strategi
pembangunan daerah, tata kelola pemerintahan yang inklusif, dan mitigasi risiko
sosial-politik.⁵
5.3.
Dunia Pendidikan dan Organisasi Sosial
Di sektor
pendidikan, SWOT berperan penting dalam perencanaan strategis institusi
pendidikan, baik sekolah, universitas, maupun lembaga pelatihan.⁶ Kekuatan bisa
berupa kualitas dosen atau kurikulum unggul, kelemahan mencakup keterbatasan
fasilitas atau teknologi pembelajaran, peluang muncul dari program kolaborasi
global atau digitalisasi pendidikan, dan ancaman berupa penurunan minat peserta
didik atau disrupsi teknologi.
SWOT juga digunakan
dalam organisasi sosial dan nirlaba untuk menyusun program yang responsif
terhadap kebutuhan masyarakat.⁷ Melalui SWOT, LSM dapat mengidentifikasi
keunggulan program, mengantisipasi kendala sumber daya, dan merancang strategi
keberlanjutan berbasis peluang yang tersedia.
5.4.
Perencanaan Karier dan Pengembangan Pribadi
Pada level individu,
SWOT digunakan sebagai alat refleksi untuk perencanaan karier dan pengembangan
diri.⁸ Individu dapat mengenali kekuatan (misalnya keterampilan, kepribadian,
nilai-nilai), kelemahan (misalnya kurangnya pengalaman atau keterampilan
teknis), peluang (peluang kerja, beasiswa, jaringan), serta ancaman (persaingan
kerja, perubahan tren industri).
Dengan analisis ini,
seseorang dapat menyusun strategi peningkatan kompetensi, pengembangan
portofolio, atau transisi karier secara terarah dan berbasis data. SWOT dalam
konteks ini sering digunakan dalam bimbingan karier, coaching, dan manajemen
talenta di perusahaan.
Kesimpulan Sementara
Aplikasi SWOT yang
luas di berbagai konteks membuktikan kepraktisan dan adaptabilitasnya sebagai alat
strategis lintas sektor. Metode ini memampukan para pengambil
keputusan untuk memahami situasi secara menyeluruh dan menyusun strategi yang
tidak hanya reaktif, tetapi juga proaktif. Keberhasilan penerapannya sangat
bergantung pada kualitas data yang dikumpulkan, objektivitas analisis, dan
kemampuan integratif dalam merancang strategi yang sesuai dengan kondisi
masing-masing organisasi.
Footnotes
[1]
Fred R. David dan Forest R. David, Strategic Management: A
Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 18th ed. (Harlow:
Pearson Education, 2021), 116.
[2]
George Stonehouse et al., Strategic Planning: Strategy Formulation
and Implementation (London: Routledge, 2004), 78–80.
[3]
Gerry Johnson, Richard Whittington, dan Kevan Scholes, Exploring
Strategy: Text and Cases, 12th ed. (Harlow: Pearson Education, 2020), 125.
[4]
John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations, 5th ed. (Hoboken: Jossey-Bass, 2018), 140.
[5]
Michael Allison dan Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit
Organizations, 3rd ed. (Hoboken: Wiley, 2015), 98–100.
[6]
Ian Barnett dan Andy Hall, Strategic Management in Schools and
Colleges (London: Routledge, 1995), 60–62.
[7]
Frances Hesselbein dan Marshall Goldsmith, The Leader of the Future
2: Visions, Strategies, and Practices for the New Era (San Francisco:
Jossey-Bass, 2006), 191.
[8]
Richard N. Bolles, What Color Is Your Parachute? A Practical Manual
for Job-Hunters and Career-Changers, 2021 ed. (Berkeley: Ten Speed Press,
2021), 45–47.
6.
Kelebihan dan
Keterbatasan Analisis SWOT
Sebagai salah satu
alat analisis strategis paling populer di berbagai sektor, Analisis SWOT
memiliki sejumlah kelebihan yang membuatnya sangat berguna. Namun, seperti halnya
metode lainnya, SWOT juga memiliki keterbatasan yang perlu dipahami agar tidak
disalahgunakan dalam proses pengambilan keputusan. Pemahaman yang seimbang atas
kelebihan dan keterbatasannya akan membantu organisasi maupun individu dalam
mengaplikasikan SWOT secara bijak dan efektif.
6.1.
Kelebihan Analisis SWOT
1)
Sederhana dan Mudah
Digunakan
Salah satu keunggulan utama Analisis SWOT adalah kesederhanaannya
dalam struktur dan penerapan. SWOT tidak memerlukan perangkat
statistik yang rumit, sehingga dapat digunakan oleh siapa saja, bahkan oleh
pihak tanpa latar belakang manajemen formal.¹ Struktur empat kuadran
memungkinkan penyusunan analisis yang intuitif dan sistematis.
2)
Fleksibel untuk
Berbagai Konteks
SWOT dapat diaplikasikan pada berbagai skala
organisasi—mulai dari perusahaan multinasional hingga usaha mikro, dari
institusi pendidikan hingga organisasi sosial.² Bahkan pada tingkat personal,
SWOT digunakan dalam pengembangan karier dan perencanaan kehidupan.
Fleksibilitas inilah yang menjadikan SWOT sebagai alat yang adaptif dalam dunia
yang terus berubah.
3)
Mendorong Kesadaran
Strategis
Proses SWOT mendorong organisasi untuk merefleksikan
posisi strategisnya secara kritis, dengan mempertimbangkan
kekuatan dan kelemahan internal, serta tantangan dan peluang eksternal.³ Dengan
demikian, metode ini memperkuat budaya pengambilan keputusan yang berbasis data
dan kesadaran situasional.
4)
Membantu Prioritisasi
Strategi
Melalui penyusunan strategi berbasis Matriks SWOT
(SO, WO, ST, WT), organisasi dapat mengurutkan dan memilih
strategi yang paling sesuai dengan kondisi aktual, serta
menetapkan prioritas tindakan strategis.⁴
6.2.
Keterbatasan Analisis SWOT
1)
Cenderung Subjektif
Salah satu kritik utama terhadap SWOT adalah tingginya
subjektivitas dalam identifikasi faktor-faktornya.⁵ Tanpa data
yang kuat dan keterlibatan lintas pemangku kepentingan, analisis SWOT dapat
dipenuhi oleh asumsi atau persepsi yang bias. Misalnya, kekuatan yang dianggap
signifikan oleh satu divisi bisa jadi tidak relevan bagi divisi lainnya.
2)
Kurangnya Prioritisasi
Kuantitatif
SWOT hanya menyajikan daftar faktor tanpa memberi
bobot atau skor prioritas.⁶ Ini menyebabkan penggunaannya cenderung bersifat
kualitatif dan tidak menyampaikan seberapa besar pengaruh suatu faktor terhadap
organisasi. Akibatnya, SWOT kurang cocok untuk pengambilan keputusan yang
membutuhkan perhitungan finansial atau kuantitatif.
3)
Tidak Memberi Solusi
Otomatis
Meskipun SWOT membantu dalam mengidentifikasi
situasi strategis, ia tidak menyediakan solusi atau langkah
aksi yang langsung dapat diterapkan.⁷ Artinya, SWOT hanya
berfungsi sebagai alat diagnosis awal, dan hasilnya masih perlu diterjemahkan
lebih lanjut ke dalam rencana operasional atau strategi implementatif.
4)
Bersifat Statis dan
Snapshot
SWOT cenderung memberikan gambaran situasional
pada titik waktu tertentu. Padahal, lingkungan bisnis dan organisasi bersifat
dinamis dan terus berubah.⁸ Jika tidak diperbarui secara berkala, analisis SWOT
bisa menjadi usang dan menyesatkan.
Kesimpulan Sementara
Analisis SWOT tetap
merupakan alat strategis yang bernilai tinggi,
terutama dalam tahap awal penyusunan strategi organisasi. Namun, untuk
memaksimalkan manfaatnya, SWOT perlu dikombinasikan dengan metode lain yang
lebih kuantitatif atau futuristik—seperti Analisis PESTEL, Balanced Scorecard,
atau skenario planning—agar menghasilkan strategi yang tidak hanya realistis,
tetapi juga adaptif terhadap perubahan.
Footnotes
[1]
Fred R. David dan Forest R. David, Strategic Management: A
Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 18th ed. (Harlow:
Pearson Education, 2021), 109.
[2]
Gerry Johnson, Richard Whittington, dan Kevan Scholes, Exploring
Strategy: Text and Cases, 12th ed. (Harlow: Pearson Education, 2020), 114.
[3]
John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations, 5th ed. (Hoboken: Jossey-Bass, 2018), 144.
[4]
George Stonehouse et al., Strategic Planning: Strategy Formulation
and Implementation (London: Routledge, 2004), 70–72.
[5]
Michael Allison dan Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit
Organizations, 3rd ed. (Hoboken: Wiley, 2015), 103.
[6]
Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 10th ed.
(Hoboken: Wiley, 2019), 155.
[7]
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, dan Joseph Lampel, Strategy
Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, 2nd ed.
(New York: Simon and Schuster, 2020), 130.
[8]
Richard Lynch, Strategic Management, 8th ed. (Harlow: Pearson
Education, 2018), 128–129.
7.
Integrasi Analisis
SWOT dengan Metode Strategis Lain
Meskipun Analisis
SWOT merupakan alat yang sangat berguna untuk memahami kondisi internal dan
eksternal organisasi, ia tidak sepenuhnya cukup untuk
menghasilkan strategi yang detail, kuantitatif, atau berorientasi jangka
panjang. Karena itu, penggabungan SWOT dengan metode strategis lain
menjadi pendekatan yang semakin dianjurkan dalam perencanaan strategis modern.
Integrasi ini memungkinkan pengambil keputusan untuk memperoleh gambaran yang lebih
luas, mendalam, dan berbasis data terhadap situasi organisasi dan dinamika
lingkungannya.
7.1.
Integrasi SWOT dengan Analisis PESTEL
PESTEL
(Political, Economic, Social, Technological, Environmental, and Legal) adalah
alat analisis makroekonomi yang digunakan untuk memahami faktor eksternal yang
berada di luar kendali langsung organisasi. Sementara SWOT mengklasifikasikan
informasi dalam empat kategori, PESTEL membantu menjabarkan secara rinci unsur
"Opportunities" dan "Threats" dalam SWOT.¹
Dengan demikian, PESTEL
melengkapi SWOT dalam tahap eksplorasi lingkungan eksternal.
Misalnya:
·
Faktor
politik dapat menunjukkan peluang berupa kebijakan fiskal yang
mendukung, atau ancaman berupa ketidakstabilan pemerintahan.
·
Faktor
teknologi dapat diidentifikasi sebagai peluang untuk inovasi
produk, atau ancaman berupa disrupsi digital yang mendadak.²
Penggunaan PESTEL
sebelum penyusunan SWOT memperkaya dimensi eksternal dan meningkatkan akurasi
dalam kategorisasi O (opportunity) dan T (threat).
7.2.
Integrasi SWOT dengan Porter’s Five Forces
Porter’s
Five Forces adalah alat yang digunakan untuk menganalisis
tingkat persaingan dalam suatu industri melalui lima kekuatan: persaingan antar
perusahaan sejenis, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan
tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar konsumen.³ Ketika
dikombinasikan dengan SWOT, analisis Porter dapat memberi
fondasi yang kuat dalam memahami struktur industri secara
strategis.
Misalnya:
·
Hasil dari Porter’s Five
Forces dapat menjadi input langsung dalam kategori threats
(ancaman dari pesaing atau pendatang baru) dan opportunities
(misalnya lemahnya kekuatan tawar pemasok).
·
Informasi tentang posisi
kompetitif organisasi dari Porter dapat membantu dalam mengevaluasi kekuatan
internal (strengths) atau mengidentifikasi kelemahan (weaknesses).⁴
Dengan demikian,
penggabungan kedua metode ini memberikan kerangka analisis yang bersifat kompetitif dan
kontekstual sekaligus.
7.3.
Integrasi SWOT dengan Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard (BSC) adalah kerangka kerja manajemen strategis yang
mengukur kinerja organisasi dari empat perspektif utama: keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.⁵ Jika SWOT membantu
organisasi memahami posisi strategisnya, maka BSC memfasilitasi
penerjemahan strategi SWOT ke dalam sasaran, indikator kinerja (KPI), dan
tindakan nyata.
Contoh integrasi:
·
Jika SWOT menunjukkan
kelemahan dalam proses operasional, maka BSC dapat mengembangkan sasaran pada
perspektif "internal business processes" dan menetapkan KPI
untuk perbaikannya.
·
Jika SWOT mengungkap
peluang pasar baru, maka strategi ekspansi dapat diterjemahkan ke dalam target
perspektif "customer" dan "financial" dalam
BSC.⁶
Dengan cara ini, integrasi
SWOT dan BSC menghasilkan pendekatan strategi yang tidak hanya reflektif tetapi
juga eksekutif dan terukur.
7.4.
Integrasi SWOT dengan TOWS Matrix
Meskipun sering
disamakan dengan SWOT, TOWS Matrix sebenarnya
merupakan pengembangan dari SWOT yang fokus pada transformasi
hasil analisis ke dalam alternatif strategi konkret. Heinz
Weihrich mengembangkan TOWS sebagai cara untuk mengelaborasi hubungan antara
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman ke dalam empat jenis strategi: SO,
WO, ST, dan WT.⁷
TOWS Matrix
memungkinkan SWOT bukan hanya alat diagnosis, tetapi juga mekanisme
formulasi strategi yang eksplisit, sehingga sangat cocok
digunakan setelah analisis SWOT selesai dilakukan.
Kesimpulan Sementara
Integrasi SWOT
dengan metode-metode strategis lain seperti PESTEL, Porter’s
Five Forces, Balanced Scorecard, dan TOWS
Matrix menjadikan perencanaan strategis organisasi lebih
komprehensif, dinamis, dan operasional. Setiap alat memberikan
kontribusi unik—baik dari sisi lingkungan eksternal, kekuatan pasar, maupun
implementasi internal. Dengan memadukan pendekatan-pendekatan ini, SWOT tidak
lagi hanya menjadi kerangka reflektif, melainkan fondasi kuat bagi eksekusi
strategi yang terukur dan adaptif terhadap kompleksitas zaman.
Footnotes
[1]
Gerry Johnson, Richard Whittington, dan Kevan Scholes, Exploring
Strategy: Text and Cases, 12th ed. (Harlow: Pearson Education, 2020), 126.
[2]
George Stonehouse et al., Strategic Planning: Strategy Formulation
and Implementation (London: Routledge, 2004), 85–86.
[3]
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), 3–5.
[4]
Fred R. David dan Forest R. David, Strategic Management: A
Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 18th ed. (Harlow:
Pearson Education, 2021), 119.
[5]
Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press,
1996), 25–28.
[6]
Richard Lynch, Strategic Management, 8th ed. (Harlow: Pearson
Education, 2018), 210–213.
[7]
Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis,” Long
Range Planning 15, no. 2 (1982): 54–66.
8.
Studi Kasus
Implementatif
Agar konsep Analisis
SWOT tidak hanya dipahami secara teoretis, maka penting untuk mengkajinya dalam
konteks
implementatif yang nyata. Studi kasus memberikan gambaran
konkret mengenai bagaimana SWOT digunakan oleh organisasi dalam menyusun
strategi, melakukan adaptasi terhadap perubahan lingkungan, serta meningkatkan
efektivitas keputusan. Berikut ini disajikan dua studi kasus—dari sektor bisnis
dan sektor pendidikan—yang menunjukkan efektivitas penggunaan Analisis SWOT
dalam praktik.
8.1.
Studi Kasus Perusahaan: Starbucks Corporation
Starbucks,
salah satu jaringan kedai kopi terbesar di dunia, dikenal karena penerapan
strategi bisnis yang kuat berbasis analisis lingkungan internal dan eksternal.
Dalam perencanaan strategisnya, Starbucks menggunakan SWOT untuk menilai posisi
kompetitifnya dan merumuskan arah pertumbuhan.
1)
Strengths
(Kekuatan):
·
Reputasi global yang kuat
dan merek premium.
·
Standarisasi mutu dan
pengalaman pelanggan yang konsisten di seluruh dunia.
·
Kemampuan inovasi produk
dan layanan digital (aplikasi mobile, layanan pre-order).¹
2)
Weaknesses
(Kelemahan):
·
Harga produk relatif mahal,
menjadikan pasar menengah ke bawah kurang terjangkau.
·
Ketergantungan besar pada
pasar Amerika Utara.²
3)
Opportunities
(Peluang):
·
Pertumbuhan pasar negara
berkembang, seperti Tiongkok, India, dan Indonesia.
·
Tren konsumen terhadap
minuman sehat dan keberlanjutan lingkungan.³
4)
Threats
(Ancaman):
·
Persaingan intensif dari
merek lokal dan global seperti Dunkin’ dan Costa Coffee.
·
Ketidakstabilan harga bahan
baku (kopi, susu) akibat perubahan iklim dan konflik geopolitik.⁴
Dari hasil analisis
SWOT ini, Starbucks mengembangkan strategi ekspansi global berbasis lokalitas,
misalnya dengan menyesuaikan menu dengan cita rasa lokal dan menggandeng mitra
usaha lokal untuk distribusi. Strategi ini menggabungkan kekuatan merek dan
peluang global, sembari mengurangi kelemahan biaya dan ancaman kompetisi.⁵
8.2.
Studi Kasus Institusi Pendidikan: Universitas
Gadjah Mada (UGM), Indonesia
Universitas
Gadjah Mada (UGM) sebagai salah satu perguruan tinggi negeri
terkemuka di Indonesia, juga memanfaatkan Analisis SWOT dalam proses
perencanaan strategis institusional (Renstra). Dokumen Rencana Strategis UGM
2022–2027 menyebutkan penggunaan SWOT dalam menetapkan visi, misi, dan
prioritas pengembangan universitas.⁶
1)
Strengths
(Kekuatan):
·
Reputasi akademik nasional
dan internasional yang kuat.
·
Kualitas tenaga pengajar
dan alumni unggulan di berbagai sektor.
·
Fasilitas penelitian yang
mendukung inovasi.
2)
Weaknesses
(Kelemahan):
·
Belum meratanya kualitas
antara fakultas satu dengan yang lain.
·
Ketergantungan terhadap
anggaran negara dalam pendanaan riset.⁷
3)
Opportunities
(Peluang):
·
Kerja sama internasional
dalam program double degree dan penelitian bersama.
·
Permintaan akan pendidikan
tinggi berbasis teknologi digital dan pembelajaran daring.
4)
Threats
(Ancaman):
·
Persaingan dari universitas
swasta dan luar negeri dengan pendekatan pendidikan lebih fleksibel.
·
Perubahan regulasi
pemerintah dalam tata kelola pendidikan tinggi.⁸
Melalui hasil SWOT
ini, UGM mengembangkan program strategis seperti UGM
Digital Campus, peningkatan kinerja dosen melalui sistem reward
berbasis publikasi, serta internasionalisasi kurikulum. Strategi ini
menunjukkan bagaimana SWOT dapat digunakan dalam perumusan
kebijakan akademik dan transformasi kelembagaan secara
sistemik.
Kesimpulan Sementara
Studi kasus dari
sektor bisnis dan pendidikan menunjukkan bahwa SWOT bukan hanya alat
konseptual, tetapi juga instrumen praktis yang mengarahkan organisasi untuk merumuskan
strategi yang kontekstual, relevan, dan berkelanjutan.
Keberhasilan implementasi SWOT sangat bergantung pada kejujuran dalam
identifikasi data, keterbukaan terhadap perubahan, dan kemampuan organisasi
untuk merespons secara adaptif.⁹
Footnotes
[1]
Fred R. David dan Forest R. David, Strategic Management: A
Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 18th ed. (Harlow:
Pearson Education, 2021), 124.
[2]
Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 10th ed.
(Hoboken: Wiley, 2019), 165.
[3]
Philip Kotler dan Kevin Lane Keller, Marketing Management,
15th ed. (Harlow: Pearson Education, 2016), 98.
[4]
Gerry Johnson, Richard Whittington, dan Kevan Scholes, Exploring
Strategy: Text and Cases, 12th ed. (Harlow: Pearson Education, 2020), 119.
[5]
George Stonehouse et al., Strategic Planning: Strategy Formulation
and Implementation (London: Routledge, 2004), 82–84.
[6]
Universitas Gadjah Mada, Rencana Strategis UGM 2022–2027
(Yogyakarta: UGM Press, 2022), 21.
[7]
Ibid., 23.
[8]
Ibid., 25.
[9]
John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations, 5th ed. (Hoboken: Jossey-Bass, 2018), 151.
9.
Simpulan dan Rekomendasi
9.1.
Simpulan
Analisis SWOT telah
terbukti sebagai kerangka berpikir strategis yang efektif,
adaptif, dan multifungsi, baik dalam sektor bisnis,
pemerintahan, pendidikan, maupun pengembangan pribadi. Melalui pemetaan
terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang (opportunities),
dan ancaman (threats), organisasi dapat
membangun pemahaman yang utuh atas posisi strategisnya, serta menyusun rencana
yang lebih realistis dan terarah.¹
Salah satu
keunggulan SWOT terletak pada kesederhanaannya yang tidak mengurangi daya
analisisnya. Meskipun bersifat deskriptif, SWOT mendorong
keterlibatan berbagai pemangku kepentingan dalam proses refleksi strategis dan
memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih inklusif.² Namun demikian,
efektivitas metode ini sangat bergantung pada kualitas data, objektivitas analisis, dan
kemampuan untuk menindaklanjuti hasilnya dengan strategi implementatif.
Tanpa itu, SWOT hanya menjadi daftar naratif tanpa arah tindakan.³
Selain itu, SWOT
perlu dilihat sebagai alat diagnosis awal dalam
manajemen strategis, bukan sebagai solusi tunggal. Dalam banyak konteks,
integrasi SWOT dengan metode lain seperti PESTEL, Balanced Scorecard, dan
Porter’s Five Forces terbukti memperluas daya jangkau dan kedalaman analisis
strategis.⁴
9.2.
Rekomendasi
Berdasarkan temuan
dan kajian pada bagian-bagian sebelumnya, berikut adalah beberapa rekomendasi
yang dapat dijadikan acuan dalam penggunaan Analisis SWOT secara optimal:
1)
Gunakan Data yang
Akurat dan Terukur
Hindari asumsi subjektif dalam menyusun elemen
SWOT. Gunakan data primer (misalnya survei internal) dan sekunder (laporan
keuangan, riset pasar) untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman secara valid.⁵
2)
Libatkan Berbagai
Pemangku Kepentingan
SWOT idealnya dilakukan secara partisipatif.
Keterlibatan manajer, staf teknis, pelanggan, atau mitra kerja dapat memperluas
perspektif dan mencegah bias dalam identifikasi faktor strategis.⁶
3)
Kombinasikan dengan
Alat Strategis Lain
Untuk menghasilkan keputusan yang solid, SWOT sebaiknya
tidak berdiri sendiri. Penggunaan PESTEL untuk eksplorasi lingkungan eksternal,
atau Balanced Scorecard untuk pelaksanaan strategi, akan memberikan kerangka
yang lebih terstruktur.⁷
4)
Kembangkan Strategi
Tindak Lanjut yang Realistis
Setiap hasil SWOT harus diterjemahkan menjadi
strategi yang dapat diukur dan dilaksanakan. Gunakan Matriks TOWS untuk
merumuskan strategi SO, WO, ST, dan WT yang disesuaikan dengan sumber daya dan
kondisi aktual organisasi.⁸
5)
Lakukan Evaluasi
Berkala dan Adaptasi Strategis
Karena lingkungan eksternal dan internal terus
berubah, SWOT harus diulang secara berkala. Evaluasi ini penting untuk
memastikan strategi tetap relevan dan organisasi tetap adaptif terhadap
dinamika zaman.⁹
Penutup
Secara keseluruhan,
SWOT adalah fondasi konseptual yang penting dalam
perencanaan strategis, yang bila digunakan secara cermat dan
dipadukan dengan metode lain, mampu menghasilkan wawasan mendalam dan keputusan
strategis yang berdampak. Dalam era yang semakin kompleks dan kompetitif,
keterampilan melakukan analisis SWOT yang objektif dan aplikatif menjadi
kebutuhan dasar setiap organisasi yang ingin tumbuh secara berkelanjutan.
Footnotes
[1]
Fred R. David dan Forest R. David, Strategic Management: A
Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 18th ed. (Harlow:
Pearson Education, 2021), 118.
[2]
John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations, 5th ed. (Hoboken: Jossey-Bass, 2018), 148.
[3]
Gerry Johnson, Richard Whittington, dan Kevan Scholes, Exploring
Strategy: Text and Cases, 12th ed. (Harlow: Pearson Education, 2020), 128.
[4]
George Stonehouse et al., Strategic Planning: Strategy Formulation
and Implementation (London: Routledge, 2004), 92.
[5]
Michael Allison dan Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit
Organizations, 3rd ed. (Hoboken: Wiley, 2015), 102–103.
[6]
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, dan Joseph Lampel, Strategy
Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, 2nd ed. (New
York: Simon and Schuster, 2020), 134.
[7]
Richard Lynch, Strategic Management, 8th ed. (Harlow: Pearson
Education, 2018), 207–209.
[8]
Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis,” Long
Range Planning 15, no. 2 (1982): 59.
[9]
Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 10th ed.
(Hoboken: Wiley, 2019), 158.
Daftar Pustaka
Allison, M., & Kaye, J.
(2015). Strategic planning for nonprofit organizations (3rd ed.).
Hoboken, NJ: Wiley.
Bolles, R. N. (2021). What
color is your parachute? A practical manual for job-hunters and career-changers.
Berkeley, CA: Ten Speed Press.
Bryson, J. M. (2018). Strategic
planning for public and nonprofit organizations (5th ed.). Hoboken, NJ:
Jossey-Bass.
David, F. R., & David,
F. R. (2021). Strategic management: A competitive advantage approach,
concepts and cases (18th ed.). Harlow, England: Pearson Education.
Grant, R. M. (2019). Contemporary
strategy analysis (10th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
Hesselbein, F., &
Goldsmith, M. (Eds.). (2006). The leader of the future 2: Visions,
strategies, and practices for the new era. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Humphrey, A. S. (2005).
SWOT analysis for management consulting. SRI Alumni Newsletter, 7.
Johnson, G., Whittington,
R., & Scholes, K. (2020). Exploring strategy: Text and cases (12th
ed.). Harlow, England: Pearson Education.
Kaplan, R. S., &
Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into
action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kotler, P., & Keller,
K. L. (2016). Marketing management (15th ed.). Harlow, England:
Pearson Education.
Lynch, R. (2018). Strategic
management (8th ed.). Harlow, England: Pearson Education.
Mintzberg, H., Ahlstrand,
B. W., & Lampel, J. (2020). Strategy safari: A guided tour through the
wilds of strategic management (2nd ed.). New York, NY: Simon &
Schuster.
Porter, M. E. (1980). Competitive
strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York,
NY: Free Press.
Stonehouse, G., Pemberton,
J., & Barber, D. (2004). Strategic planning: Strategy formulation and
implementation. London, England: Routledge.
Universitas Gadjah Mada.
(2022). Rencana Strategis UGM 2022–2027. Yogyakarta, Indonesia: UGM
Press.
Weihrich, H. (1982). The
TOWS matrix—A tool for situational analysis. Long Range Planning, 15(2),
54–66. https://doi.org/10.1016/0024-6301(82)90120-0
Tidak ada komentar:
Posting Komentar